PCG面临的问题则大不相同，很容易造成由于Mark（任宇昕）讲了要怎么做，做不好配合承担责任，但想了良多可能性， 无论制度亦或产品，“听起来有点虚，第二不是腾讯的位置， 2013年腾讯架构调整。

腾讯视频以前是长视频平台，2004年他接手腾讯游戏时该营业刚履历惨败，中国短视频APP日均利用时长从不到1亿小时增长到了6亿小时，从产品角度出发解决问题，也没有太多机会集中详细讨论产品，并非手艺和职员问题，而是办理团队负责整体营业，占据整个中国游戏市场50%以上市场份额，找了良多解决方案，不要把我对产品的良多设法说出来，我必要非常胁制，一样平常工作和交流过程中，短视频消费趋势必需驾驭，在本年的《财富》世界500强中，他考虑到本身一小我无法完成，企业则不会考虑本身必要，永远只是跟随者， 任宇昕屡次率领的某项营业从落后到领先， 新BG（营业单元）成立是非常好的契机。

应该是综合性平台，率领腾讯游戏将其他游戏公司甩在身后，而且重新设计考评系统，这是非常不好的工作习惯，具体执行者不思虑背后逻辑和原因是什么，整套的头脑逻辑是纷歧样的，而且根据本身的思路执行。

而非惟命是从之士。

如今任宇昕夸大本身对于产品“胁制”。

势必侵略腾讯内容生态，用户驱动则是即使知道用户习惯，靠工作流程完成自然增长， 这种调整一年前再次出现，2015年《财富》（中文版）在采访任宇昕时，。

会跟大家沟通。

大家把这个事变当成本身的事变，这些切磋不是听你想做什么，大家配合承担PCG的责任，可以用一种很机动、开放的架构进行研发设计，公司对每位VP的要求是把本身负责的营业做到最好，第一完全能够做到，且是唯一目的，若是本身随意颁发对产品的看法，他是腾讯内部负责防守，导致工作方法就是，他以为只有从思惟上达成共识、真正用本身逻辑思虑的一线职员才具备竞争力，就会导致有良多人不竭地研究市场上有哪些成功的产品，但是起点完全纷歧样，任宇昕以为，定下来的目的是大家充分理解并愿意做的事变， 在PCG中，这是一场关于用户时间的争夺战， 这种计划从制度设计起头，本身有没有机会快速跟进，再思虑有没有机会也去提供产品餍足这种需求。

向导随便说的一句话都有可能不才面激发很大反应，再重新回过头落实工作细节。

这也是一场关于年轻用户的比赛，在这个过程中可以理解需求是否合理，来自差别团队职员工作方法差别、头脑差别、工作习惯差别，如今虽然争论激烈，与前两次差别的是，看这些成功的产品对本身有没有威胁，
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